@HOME  
Dimension 49 – september 2018

“Wij focussen op goed bouwen”

Renaud Chevalier en Nico Luyten – ASSAR LLOX ARCHITECTS

Op een markt die steeds bredere competenties en referenties vraagt, heeft een architectenbureau voldoende kritische massa nodig. Die kan worden verzameld via groei, via samenwerking of via beide. ASSAR Architects bewandelt al langer het dubbele spoor. De fusie met LLOX Architecten is daarin hun meest recente stap. We reconstrueren het verhaal met Renaud Chevalier, CEO van ASSAR, en Nico Luyten die samen met vier andere LLOX-vennoten het puikje ASSAR-aandeelhouders vervoegde.

De pers is blijkbaar een efficiënte matchmaker. ‘ASSAR Architects zoekt een bruid bij de Vlaamse architectenbureaus’, schreef De Tijd in 2015 naar aanleiding van het 30-jarige bestaan van het architectenbureau. Het knipoogje ging niet onopgemerkt voorbij. Eind 2016 kondigden ASSAR en LLOX een fusie/overname via aandelenruil aan. Daarmee zette ASSAR de titel van zijn lustrumboek uit 2015, ‘Building Together’, eens te meer om in de praktijk. Met onder meer de integratie van het gespecialiseerde Hoet + Minne in ASSAR Architects verwierf het bureau in 2013 expertise in zorgarchitectuur. De fusie met Universum tot ASSAR UNIVERSUM Architects opende de poort naar het groothertogdom Luxemburg. Een vergelijkbare stap in Luik leidde tot ASSAR L’ATELIER Architects, met aanvullende ervaring in retail en logistiek. Nu komt daar dus ASSAR LLOX ARCHITECTS bij. De vier genoemde bureaus vormen evenveel aparte juridische entiteiten met dezelfde 21 aandeelhouders, zodat er geen belangenconflicten kunnen rijzen.

De periode van hofmakerij was al bij al kort. CEO Renaud Chevalier: “We hebben met enkele Vlaamse bureaus rond de tafel gezeten. Daar zaten interessante partijen tussen maar met LLOX hadden we duidelijk het meeste DNA gemeen.”

In welke mate was LLOX vragende partij voor die DNA-analyse? Nico Luyten: “Omdat in de zorggerelateerde architectuur het aandeel van de ouderenzorg slinkt, wilden we al langer nieuwe sectoren aansnijden. Met een team van 25 mensen daartoe de nodige tijd vrijmaken, is echter geen evidentie. Daarom hadden we een samenwerking opgezet met het Nederlandse EGM architecten maar ten gevolge van de crisis in 2008 matigde hun interesse. Bovendien waren ze wat afgeschrikt door de zware verantwoordelijkheden die ze in België kregen. Tegelijkertijd worstelden we met andere vragen. Waren we niet te klein? Moesten we voor het management van het bureau – IT, boekhouding, HRM – een partner vrijmaken, beroep doen op derden of aparte mensen aanwerven? Die laatste oplossing veronderstelde een grotere marge en een groei van 25 naar minstens 45 medewerkers. Kortom, we hadden wel oren naar een verder gaande samenwerking, zonder concrete stappen te zetten. Tot die niet mis te verstane oproep in de krant verscheen, uitgaande van een architectenbureau dat niet meteen een concurrent was voor onze nichesector van de charmante sector zoals minister Jo Vandeurzen onze markt ooit heel mooi omschreef.”

David en Goliath?

Hoe verloopt de samenwerking na de eerste inloopperiode? In het begin was er zeker terughoudendheid bij de mensen van LLOX erkennen onze gesprekspartners. Zouden zij niet opgeschrokt worden door dat vijf keer grotere bureau? Nico Luyten: “Meteen na de aankondiging van de fusie trokken we naar het nieuwjaarsevent van ASSAR in Brussel. Daar werden we met open armen ontvangen en sprak iedereen elkaar complexloos aan. Op de terugweg naar huis waren de twijfels al grotendeels weggeëbd.”

Renaud Chevalier: “We hebben, onder meer via de dubbele naam, onmiddellijk aangegeven dat de samenwerking meer zou opleveren dan de som van de delen. ASSAR kan zijn aanwezigheid in de ‘charmante’ sector versterken, LLOX krijgt kansen in voor hen nieuwe sectoren zoals kantoren, huisvesting, laboratoria en projecten met een hoge beveiligingsgraad.”

Nico Luyten: “De lonen en extra’s, die in Brussel wat hoger liggen gezien de bouwprijzen, zijn nu ook hier van toepassing. Voor de meesten betekent dat een mooie verbetering. Intern organiseren we projectbezoeken en evenementen en sportieve medewerkers gaan zelfs samen hardlopen. Daarbij spreekt ieder zijn taal.”

Renaud Chevalier: “Wat sommigen wel eens de wenkbrauwen doet fronsen, is de zwaardere structuur. Beslissingen laten langer op zich wachten maar worden wel op een gestructureerde manier genomen.”

Hoe ziet die structuur eruit? De dagelijkse leiding is in handen van een driekoppig directiecomité onder leiding van CEO Renaud Chevalier. De raad van bestuur telt acht vennoten, een architect van het bureau in Brussel en de oprichter van ASSAR, Eric Ysebrant, die intussen de vennootschap heeft verlaten. Tot spijt van de CEO staat de wet-Laruelle geen externe bestuurders toe. Maar de eigenlijke kern zijn de 21 aandeelhouders. Renaud Chevalier: “Zij vormen het unieke DNA van ons partnership. Het zijn stuk voor stuk architecten die elk over specifieke competenties of ervaring beschikken: ontwerp, technische knowhow, projectleiding, BIM en software … Als het bureau ooit moet krimpen – wat hopelijk niet het geval is – blijft de noodzakelijke kennis ter beschikking.”

Kennisopbouw en -doorstroming zijn een dagelijkse bekommernis. “Momenteel leggen we een kadaster van alle aanwezige competenties aan”, aldus Renaud Chevalier. “Bedoeling is dat alle informatie uitwisselbaar wordt via het intranet en dat iedereen weet tot wie hij zich kan richten met specifieke vragen.”

Nico Luyten: “Een opgave die we hadden onderschat, is het uniforme gebruik van de technische terminologie. Hoe zorg je ervoor dat een technische term overal op dezelfde manier wordt gebruikt? Werk je het best met een Engelse term, een nummercode of een mix van beide? Hoe garandeer je dat iedereen hetzelfde verstaat onder een bepaalde term? Een boeiende opgave, waar we stilaan uit geraken.”

Een andere uitdaging is de afstand tussen de ASSAR-vestigingen. Afhankelijk van de opdracht springen er geregeld medewerkers van het ene bureau het andere bij. Nico Luyten: “Uiteraard staan hen alle technische hulpmiddelen ter beschikking, maar face to face contact blijft onmisbaar wanneer je samen aan een ontwerp werkt. De impact van die verplaatsingen voor het bureau moeten we zien te beperken.”

Gedeeld DNA?

Waaruit bestaat het gedeeld DNA dat al ter sprake kwam? De architecten verwijzen naar de gedeelde visie op architectuur, de werkwijze, de tekenpakketten, de manier van lastenboeken maken, de aandacht voor budget, uitvoeringstermijn en technische kwaliteit. Renaud Chevalier: “Onze focus zijn goed gebouwde projecten voor vastgoedprofessionals van wie de meesten een project beschouwen als een product dat ze zo snel mogelijk willen verhuren om achteraf aan een investeerder te verkopen. Die investeerder zoekt naar gebouwen die na tien jaar niets aan waarde hebben ingeboet. Dergelijke gebouwen concipiëren is onze taak. Wij mijden gevelmaterialen die slecht verouderen of technieken met een onzekerheidsfactor. Uiteraard besteden wij aandacht aan het ontwerp, aan nieuwe vormen van samenleven en werken we aan het stedelijke karakter van onze projecten. Maar wij boeten daarom niet in aan kwaliteit. Een duurzaam gebouw is eerst en vooral een gebouw dat doorheen de jaren zijn technische en esthetische kwaliteiten behoudt.”

Nico Luyten knikt: “Het architectuuronderwijs creëert het beeld van de architect als een kunstenaar met een sterke maatschappelijke visie. Die mooie theorieën staan in schril contrast met de vele klachten over de werksfeer, de druk en de verloning. Intussen verwaarloost het onderwijs zaken als correcte technische details of een vlot lopende werf. Architectenbureaus als het onze worden, karikaturaal geschetst, wel eens afgedaan als kapitalisten met weinig verbeelding. Maar wij zijn evengoed op academisch niveau actief. Dit jaar organiseert ASSAR opnieuw een masterclass voor negen studenten die zich, onder begeleiding van mensen van ASSAR, over een theoretische oefening buigen.”

“Net zoals bij ASSAR vormen betrouwbaarheid inzake budget, uitvoeringstermijn en technische kwaliteit ook ons DNA. Op die manier garanderen wij onze opdrachtgevers dat zij geen subsidies mislopen of problemen krijgen met de brandweer. Nu gingen ziekenhuizen en rusthuizen op zeker ogenblik meer aandacht besteden aan hun imago om het verschil te maken met de concurrentie. Daardoor werd het architectuurbeeld belangrijker, een evolutie waarop wij hebben ingespeeld en waardoor we een stap verder konden gaan in onze vormentaal, zij het altijd vertrekkende vanuit ons DNA.”

“De kennisuitwisseling met ASSAR komt voor ons erg gelegen omdat de vastgoedtaal die ze in Brussel perfect beheersen, steeds meer doordringt in onze charmante sector. Rustoorden zijn vandaag een interessantere vastgoedinvestering dan kantoren. Dat interesseert de privésector, waardoor het aandeel aan overheidssubsidies slinkt. Wij komen vooral uit de wereld van de vzw’s en OCMW’s, en moeten nu geloofsbrieven voorleggen aan privé-investeerders. De ruggensteun van ASSAR versterkt ons daarin.”

DBFM-rollercoaster?

Daarmee komen we als vanzelf bij een volgende vraag: hoe zien onze gesprekspartners de verdere evolutie in de zorgsector? Komt er, in het zog van de scholenbouw, een DBFM-golf op ons afgerold? Renaud Chevalier: “Ik ben daar niet van overtuigd. DBFM is een geschikte formule voor gebouwen waarvan het programma voor een lange periode wordt vastgelegd en al die tijd hetzelfde blijft, zoals gevangenissen. Een ziekenhuis daarentegen is constant in beweging. Als je voor elke wijziging 25 jaar lang gebonden bent aan een consortium dat prijzen oplegt, is dat verre van een ideale oplossing. In Frankrijk hebben ze DBFM in de zorg geïntroduceerd maar zijn ze er helemaal van teruggekomen.”

Nico Luyten: “Toen wij voor het AZ Maria Middelares met de Europese Investeringsbank rond de tafel zaten en de idee van DBFM werd geopperd, reageerden de mensen van de EIB dat dit spoor in heel Europa alweer was verlaten. Om de investering te drukken, moet je het niet doen. Wij hebben intussen ervaring met publieke opdrachtgevers, de privésector en DBFM-investeerders, en de kostprijs van een project wordt niet bepaald door de formule maar door de randvoorwaarden.”

“Voor een architect is DBFM een ietwat schizofreen verhaal. De ene dag ben je de adviseur van de opdrachtgever, controleer je de aannemer en scoor je door voldoende streng te zijn. De volgende dag moet je die aannemer vragen of je deel kunt uitmaken van zijn DBFM-team. Voor een klein bureau van 25 mensen is dat geen eenvoudig verhaal, zodat ook hier de fusie ons versterkt. DBFM is een prachtige formule als de aannemer ons in onze rol erkent. Heel wat aannemers doen dat omdat wij garant staan voor kwaliteit. Op de werf leidt dat wel eens tot botsingen maar dat hoort erbij. Als onze rol wordt beperkt tot de man of vrouw die de bouwaanvraag ondertekent, dan hoeft het niet voor ons.”

Visie op architect?

Daarmee zitten we middenin een brandend thema dat ook het vierde architectencongres beheerste: wat met de architectenwet, het monopolie en de rol van de architect? Renaud Chevalier: “De architectenwet is aan vernieuwing toe maar een opsplitsing van ontwerp en uitvoering moeten we vermijden, anders dreigen we onze rol uit handen te geven. Uit een Europese studie van enkele jaren geleden bleek dat België hoog scoort inzake de prijs-kwaliteitverhouding van gebouwen. Dat is volgens mij grotendeels te danken aan het feit dat een architect het traject van A tot Z verzorgt. Of dat gepaard moet gaan met een monopolie, vind ik minder belangrijk.”

Belangrijker is een aanpak van de wedstrijdformule vinden beide architecten. Ze verwijzen naar de studie uit 2014 van de G30, de organisatie waarvan Renaud Chevalier begin 2019 covoorzitter wordt naast Rita Agneessens (Link Lab). Op basis van een enquête raamde die studie de kostprijs van één enkele openbare aanbesteding op 142.000 euro voor de architectenbureaus en 47.142 euro aan louter personeelskosten voor de publieke opdrachtgever. Nico Luyten: “Zopas nog moesten we voor een kandidatuurstelling 50.000 euro aan louter voorbereidend werk uitvoeren, alleen maar om de gevraagde referenties in het juiste formaat aan te leveren.”

Renaud Chevalier: “De bewustwording bij de overheid groeit en er worden minder wedstrijden in een enkele fase georganiseerd. Maar recent nog was er een wedstrijd waar na de eerste fase 30 bureaus worden weerhouden die elk 10.000 euro vergoeding krijgen. Het probleem is dat je bepaalde wedstrijden niet links kan laten liggen. Voor Nieuw-Zuid in Antwerpen waren de eisen voor ons onaanvaardbaar maar voor heel wat bureaus met naam bleek dat wel verteerbaar, als je ziet wie er vandaag allemaal bouwt.”

Nico Luyten: “De erelonen hebben dikwijls een aandeel van 40 tot 60% in de eindbeoordeling. Op basis van nattevingerwerk moet je beslissen of je een tiende procent meer of minder zal vragen. Als je er naast zit, is dat verschrikkelijk frustrerend voor het team dat weken aan de inzending heeft gezwoegd. Het resultaat is een race to the bottom. Wij moeten allemaal omlaag met de erelonen, maar hoe houden we dat haalbaar zonder aan de verloning van onze medewerkers te raken?”

Renaud Chevalier: “Daarom pleiten wij ervoor de erelonen buiten de voorwaarden te houden.”

Architectuurwedstrijden blijven wel noodzakelijk voor een bureau als ASSAR. Een mooie illustratie vormt het nieuwe hoofdkwartier van de NATO in Evere, het meest recente vuurtorenproject van ASSAR. Renaud Chevalier: “Voor de wedstrijd, die in 2001 werd uitgeschreven, hadden we een samenwerking opgezet met het Amerikaanse bureau Skidmore, Owings & Merrill, naar onze normen een gigant met 1500 medewerkers. In de ontwerpfase hadden zij de leiding maar hebben wij wel degelijk mee ontworpen. Daarna namen wij het voortouw. In de werfperiode had ons team, dat schommelde tussen 10 en ruim 20 mensen, een militair beveiligd bureau op de site zelf, met een eigen server, aparte toegangscodes en noem maar op. Een leerrijke ervaring die ons ook een accreditatie oplevert voor soortgelijke projecten. Een hele opdracht was ook onze mensen terug op te vangen in het bureau na afloop van de opdracht. Dat is goed gelukt, onder andere omdat ze niet allemaal op hetzelfde ogenblik zijn teruggekeerd.”

Door Colette Demil en Staf Bellens

In samenwerking met EGM architecten tekende ASSAR LLOX ARCHITECTS voor het nieuwe ziekenhuis AZ Maria Middelares in Gent. Het ziekenhuis telt 631 bedden en 20 OK-zalen en heeft een oppervlakte van 64.800 m². Centraal in het ontwerp stond de creatie van een healing environment. Sleutelwoorden waren veiligheid, efficiëntie, duurzaamheid, aanpasbaarheid, optimale looplijnen en verkeersstromen. In het U-vormige plan fungeren twee bijna evenwijdige blokken als dragende sokkel voor een derde blok. Tussen de sokkels ontstaat een ruim twee verdiepingen hoog atrium met ontvangsthal, balie, zitruimte, restaurant en circulatieassen naar ambulante diensten. Als gevelmaterialen viel de keuze op gelijmde baksteen in combinatie met grote glaspartijen en hout voor de bekleding van de patio’s.

de omringende natuur, wat bijdraagt tot een healing environment. Ontwerp: ASSAR LLOX ARCHITECTS in samenwerking met EGM architecten. © ASSAR LLOX ARCHITECTS

Het WZC Sint-Barbara in Herselt wordt fasegewijs verbouwd en uitgebreid met een nieuwbouw, bestemd voor extra bedden en assistentieflats. Bijkomend kregen de dementieafdeling en de kapel een facelift. Vanaf de straat lijkt het WZC boven het terrein te zweven door de zone op pilotis met onderaan parkeerruimte en door de glazen verbinding dwars op het gebouw. De genuanceerde mix van gevelstenen, afgewisseld met witte gevelpanelen als accent voor de nissen, levert een expressieve gevelarchitectuur op.